技术团队管理

范凯：技术团队管理不仅仅是管理(上篇)

管理不是管人，而是在经营特殊的资源。 归结到两点就是你如何去把人这种资源用好，如何让人类的资源组成一个团队并发生化学反应。

你如何发挥人最大的价值呢？说到底其实就是三个词：一是找人，首先要把人找到；二是用好;三是赏人

以我觉得我们带领一个团队，考虑如何进行管理策略的制定、团队的培训、人才的招聘等，这些都是“术”，最根本的“道”就是团队的基因。如果你这个团队的基因不好，那么无论怎样改变团队的管理策略都没戏。

我们自己比较喜欢的团队文化是“透明、坦诚、速度、极致、成长、自信”。然后，要坚持布道。

技术团队管理不仅仅是管理（下篇）

池建强:从技术转管理的困惑

具备扎实的技术能力和良好的协作能力的人，在成长的过程中，往往会被推向技术管理的位置，成为一个团队的 Leader。

进入技术领域，上升通道差不多就两条，成为某个领域的技术专家，或者成为一个「Tech Leader」。如果你选择了后者，就意味着你不仅要面对计算机和代码，还要和人、流程和协作打交道。

如果你未来成长为公司的领军人物，常常要反思的不是「我是不是做的太少了」，而是「我是不是管的太多了」。让每个人都能充分的去做正确的事情，事情差不多就能做成了。


看了这些普通人的个人经验，如果你觉得不够，再看看 Google 的工程师 Leader Matt Welsh 是怎么说的：

团队中的大部分人都是比我更强的技术人员，我完全要依靠他们的努力工作来开发出强壮、稳定的软件。我的工作是保护团队中的这些工程师不被打扰，在各方面给他们支持，帮助他们能顺利完成任务。

我大概要花50%的时间来写代码。我真的需要每天有一些固定的时间编写代码，这样能让我安静下来，清醒头脑。不像团队中的其他人，我很难有长时间不被打扰的时间段，所以我主要开发一些比较简单的任务，比如写MapReduce代码来分析服务日志，并生成性能报告。我真的非常喜欢做这样的事情，这种任务能让我接触到海量数据，用各种有趣的方式来拆解、汇总它们。因为我不需要通过展示高超的编程技艺来获取晋升机会，所以，那些非常惹眼的新功能都让团队中比我强的人去做。

我在团队软件开发大方向上会输出重要的影响，包括设计和架构方面。很大程度上是因为，相比起团队中的那些小伙伴，我在系统设计方面有更多的经验，当然，在某些我不熟悉的细节问题上，我需要听从那些实际编码人的意见。我的很大一部分工作是设置优先级，当在解决某个特殊问题，需要在几个都不怎么样的解决方案间做选择时，我来拍板（这也意味着，如果决策是错误的，我来承担责任）。

能否推荐几本技术管理的书籍。

答：可以。

1、如果你刚刚开始承担一些管理职责，建议阅读《技术领导之路》

2、如果你已经有一定的管理经验了，建议阅读《极客与团队》和《重新定义公司》

3、如果你觉得自己在管理方面已经游刃有余了，建议阅读《格鲁夫给经理人的第一课》