团队管理思考NO1
今年预计我们团队的研发人员的总数会达到40人上下！那么我们整体的效能能相应的提升吗？我对此是有顾虑的？因为我们会遇到以下这些问题：
- 个人能力的瓶颈。举例来说，前端的能力是典型的case。具备前端能力的同学很少，就会导致有涉及前端的需求被block。另外不具备相应的业务（比如账号领域的业务安全）和技术框架知识、架构设计能力不足这些都是个人能力的瓶颈。
- 测试工作导致瓶颈。目前大家在思想上还是有那种依赖专业测试人员进行测试工作的想法。总希望有专人来做测试工作。对测试工作的依赖导致团队的瓶颈。测试效率也是一个问题！
- 分工过细导致瓶颈。比如信控，目前最熟悉的是赖峰，木纹是他的backup，但也只能做1/3~1/2的backup。有相应的业务需求的时候只能依赖赖峰。
- 团队粒度变小增加了成本。以前大的团队有（自立、大瑞、胡伟军）现在变成了（自立、朴茂、大瑞、升云、铁铉）以前商品系统如果人力不足，自立会在自己的大团队里面进行协调。现在商品系统归属到了朴茂团队。人力不足就需要朴茂从自己小团队里面协调。朴茂就目前3个人，非常难协调，会导致瓶颈。
- 责任分散效应导致的瓶颈。团队人多了，就会觉得自己的承担的责任少了。团队层面遇到的问题，团队小的时候每个人会觉得责任大主动去做。人多了反而觉得自己的责任小了，有些事情反而没人主动去担当了。团队的战斗力不升反降。
- 个人意愿的问题。现场做的一个测试，我问对于不了解lombok的同学有没有意愿尝试一下给大家分享一下lombok的实现原理。没有一个人有意愿。再问是不是有一些同学是有想法的，但没有勇气来尝试一下，的确有一些同学有想法但没举手。原因可能是”自己的时间比较碎片，不能尽快的完成，或者会拖很久“、”有难度，做的不好怎么办，毕竟有同学已经会了，让会的同学去分享更合适“。我们会有一些内容是需要大家拿出勇气才能做到的，比如新的技术方案的尝试、比如历史债务的偿还等等。
解决问题需要从团队管理和员工个人两个方向努力。在团队管理这个方面
- TL要关注系统是不是存在开发人员单点的问题。团队的每一个同学是不是能cover至少2个系统甚至更多的系统；不要觉得让团队成员cover多个系统就是给他制造很多的麻烦，相反这是一种溺爱，会导致他能力的落后。
- 彻底摒弃依赖传统的”保姆式测试人员“的想法，2017年每个系统要做好各自系统的测试自动化工作。当然我们也会完善增加我们的测试开发工程师，提升测试工具，以及组建外包测试团队来参与业务和客户体验的测试。
- TL对组员要严格要求。不只是业务项目，对团队重要的项目，例如单元测试覆盖率、自动化测试、技术项目等等在效率和质量上提出明确的要求。华为跟我们的人员管理方式是很不同的，他们招人的门槛比我们低。但他们的方式也有一定的合理性。会对员工施加比较大的压力。而且管理人员的管理工作做的也比较细。逐步的一部分人员快速成长起来，不适应的就快速淘汰。我们要借鉴的就是华为的这种”严苛管理“思路，让我们的员工可以更快的成长。
在员工人个人方面
- 大家做好持续学习。千万不要因为进入了阿里巴巴就松懈了学习。如果我们希望把我们的团队构建的更有”工程师文化“，学习是很重要的。工程师团队是要以”学习型“的团队为基础的。接下来我们会提高学习的频率，从原来的每月一次的分享变成每月两次。
- 由于我们大部分的时间都用于重点业务项目的开发，其余的时间就会变得很碎片。在时间有碎片的情况下，大家不要急于求成，这种”急于求成“的心态会束缚我们的执行力。持恒做的”onebox“就是一个很好的例子，持恒是在其他项目并行的情况下，陆续做了2-3个月才把ECS在onebox全链路都跑通了。每个人或许都有一些自己想做的事情，比如升云的JDK8迁移，这些可以持续的去做。只要我们行动起来，即便慢一些最后也会有成果的，重要的是”行动和坚持“。
总结一下
- TL要严格要求团队成员，资源上要大家聚合在一起。
- 每个人持续学习提升自己的能力,调整好心态，2017年完成1-2件心中目标！