转载:公司高速发展是对团队最好的管理

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因地制宜选择合适的管理风格

管理者的风格粗略来讲可以分为两类，一类是管得比较细致的，他能够把目标定的很清晰，也有很强的决策能力和准确的方向性，能够把工作目标分解规划的非常细致，让手下的团队能按照整个计划往前推进，这是一种风格，相对来讲比较集权。另一类是甩手掌柜的做法，只定一个大概的目标，并不管下面的团队到底怎么去执行完成，只看最后的结果。

就我来说的话，我算是两种管理风格都可以，比较切换自如。如果团队特别残缺，那我可能就管理得比较细致，从一开始就要把团队搭建起来、培养好，如果这个团队是自我学习能力很强，每个人战斗力都很好，又是在做一些创新性的东西，需要很自由的空间的话，那就可以给他放权。

两种管理风格没有优劣之分，作为一个技术管理者，还是要根据实际的情况，看不同的团队状况及整个公司业务发展所处的阶段，灵活地选择解决问题的方法，不要墨守成规。

公司的高速发展是对团队最好的管理

但对高速发展的互联网公司来说，公司本身的高速发展，就是对团队最好的管理，也是对员工最好的激励。比方说小米，从传统意义的管理上来说，小米内部的管理是很混乱的，结构扁平，面临很大的挑战和压力，但实际上，由于小米的快速发展和扩张，很多员工都像打了鸡血一样在那儿拼命干。在我看来这是非常关键的一点，如果公司特别有前途、有活力，让每个人都觉得特别有干劲的话，其实也不需要在管理上去做太多的事情。

如果一个公司本身在走下坡路，不管管理多么精细化、工作安排多么合理、对员工激励多么到位，在管理上做再多的工作，真正底下做事情的员工还是没有什么成就感的。

另外，从管理的角度来说，选对人很重，选的人不合适，哪怕你花再多的心思、再多的努力，做事情还是事倍功半的；但如果能选对人的话，其实不需要你做太多，他就能把事情做得很好。

所以，在我看来，这两点是管理中最重要的，一是公司本身业务在蒸蒸日上，一是选对人。

问题通常会以缺人的方式爆发

很多公司的问题都是以缺人的方式爆发出来的，比方说管理不善、业务方向不清楚导致开发效率低、产品功能规划不合理导致更多研发能力投入等，很多问题最终反馈到公司缺研发上，这时如果用招人的方式去解决的话，通常会掩盖很多问题，但如果能把其他问题解决掉，你会发现你其实是并不需要这么多研发人员的。

特别对互联网公司来说，尤其是纯线上的，研发就是最后一个环节，所以前面所有的问题最终都会集中爆发在研发这个环节上，这是我特别想跟很多互联网公司的管理层说的，他们应该慢慢意识到这样的问题。另外缺人也是因为，现在很多公司忽视了对员工的培养。很多公司觉得与其花一两年培养一个人，还不一定能留住他，还不如多花点钱直接去别的公司挖人。大家都这么想，都不培养人才，反而去挖人的话，就会导致挖人的成本更高，那人员再次流失的时候，自己的人才梯队又没有跟上，就会被迫用更高的成本去挖人，最终变成一个恶性循环。这个问题也是值得各互联网公司注意的。

要建立学习型的组织

可能有互联网公司觉得，业务如此繁忙，研发人员已经是996地工作了，哪有时间去培训呢。但实际上，作为一个研发人员，每天能高效率工作的时间是有限的，3个小时已经非常饱满了，其他很多时间精力都是被分散在开会、沟通、协调等很多事物上。

所以，如果能把产品规划变得更有计划性，把研发资源用在刀刃上，真正让研发人员的工作规范化、合理化的话，其实研发人员一天工作8个小时够了，你就可以拿出2、3个小时来专门搞培训。

而且最重要的是，研发人员可以建立学习型的组织。我的做法是，把每个员工学习能力的提升列入他们的KPI里，每个人每个月都会给他们安排一项学习计划，学习他以前不熟悉的技术，每个月底的时候，他还需要专门为这项技术准备一个演讲，去培训其他人。如果他真的能把这个技术给大家讲明白的话，那他就是真的掌握了，同时也让其他人开始了解并学习这项技术。所以，一个学习型的组织，大家互相学习、互相培训，10个人的话就是10颗脑袋一起学习，就能同时了解10种技术。

如果能坚持下去，形成这样一种学习型的文化以后，你就会发现整个研发团队的技术能力的提升速度是非常惊人的，并且不会再占用你额外的时间。而且当你再招一个资历较浅的新员工时，他也在能在这种环境中快速提升，通常半年左右时间就能符合要求了。这样，在公司内部建立一个人才梯队，当你的老员工流失时，新员工很快就能顶上，就不再害怕老员工流失了。

当然，一开始的团队可能没有这样的意识，就需要你作为管理者强行去推动，把要求列入KPI，很认真地考核他，慢慢地，团队就会形成这样的氛围和文化，自然而然就能成长得很好。

技术人要多分享与交流

沟通能力不足是很多研发人员普遍都有的问题，他们在跟非研发的人沟通时会存在很大的障碍，会沉浸在自己的世界里，只说他自己想说的话题，而不去考虑对方的感受和接受能力，导致对方没法跟他沟通下去。

因此，我觉对研发人员来说，不管是多做一些技术分享、技术交流，还是在网上多写一些文章，都能锻炼自己的表达能力，能有更多的机会走出去跟别人沟通，从而客观地审视自己身上的缺点，有目的地去改正或弥补。另外，社区的影响力也与日俱增。原先的时候，大家的技术通常都比较专用，彼此之间缺少共同语言，导致不同公司不同领域的技术人员很难直接交流。但从开源浪潮起来之后，国内大概是2003年，大概是我开始做JavaEye网站的时候，这种情况就改变了，大家开始用同样的东西，比如说Java的Spring、Hibernate。同样的技术、同样的框架，交流就有共同话语了，这时，你把你擅长的技术领域分享出来，就能聚集更多的人，你的影响力就能覆盖更大的范围。

使用的技术越通用，交流的意义也就越大。而互联网开发这块，因为大家都在用通用的技术，所以交流的意义就特别大。

创业从开荒进入短兵相接时代

我特别有感触的是，2010年以后，特别是2013年之后，创业这件事所需要的素质，跟我原来在2006年，也就是9年之前，完全不一样了，也是因为整个互联网行业所处的时代完全不一样了。

10年前，也就是05年、06年的时候，互联网还处在一个开垦阶段，还有很多荒地，你只要去开垦总会有收获，也不会跟别人形成特别激烈的竞争，也没有一个大家伙把整个天花板遮住。可以说是大航海时代，有大片的空白，大家都在发现新大陆，用户也是处在增量发展阶段，大家吸引的都是新用户，彼此之间不会形成特别激烈的碰撞。所以在那个时代，特别重要的是把产品做好，通过好的产品吸引用户，只要把产品做得非常有竞争力，就足够促使你成功了。这是我在10年前看到的状况。

但现在，特别是2010年之后，中国互联网早期的阶段已经走完了，PC时代的用户或流量渠道已经被瓜分完了。而到2013年下半年、2014年年初，移动互联网的流量也已经被瓜分完了，因为中国智能手机出货量增长率的顶峰是在2014年，到2015年就已经大幅度下滑了。

这就说明，到2014年，用户已经被抢光了，也意味着竞争所处的时代不一样了，你创业时抢的都是别人手里的用户，或者是从别的APP里抢用户的时间，所以竞争已经进入一个短兵相接的阶段了。

这时，一个特别明显的感觉是，你光把产品做好没有用了，需要创业团队的综合能力特别强，除了产品、研发的能力之外，融资能力已经成为创业团队的一项标配，还要具备很强的获取流量或者说市场能力，如果你做O2O的话，还得有很强的线下业务能力。

所以，现在创业，一个或两个创始人已经很难玩得转了，通常需要组建一个3-5人强大的创业团队，每个人都是各负其责，有负责战略的、业务的、产品的、研发的、市场的等等，一个团队配合起来才能把事情做好。这是我现在看到的一个比较大的不同之处。

总结

建立团队的学习氛围，包括分享、技术研究形成常态化,对于分享和学习要有深度、要科学。
在日常的管理工作中要细节化
对团队同学要严格，让他能承担责任，感到被认可，提高执行力，建立自信，然后持续......